Ваш регион:
Любой регион

Насколько Вы объективно оцениваете кандидатов?

Как узнать, насколько кандидат подходит компании? Имеет ли он потенциал для развития? Как объективно понять, стоит ли компании вкладывать деньги и силы в обучение сотрудника? Как точно и беспристрастно определить, какие качества сотруднику необходимо развивать?

Перед нами несколько кандидатов. Большинство из них имеют релевантный опыт и закончили именно те учебные учреждения, которые необходимы. Каждый из них имеет на руках грамотно составленное резюме и готовые ответы на вопросы о том, каких успехов добились они в предыдущих компаниях-работодателях. Выбрать из них того, кто не повредит в итоге имиджу компании, будет своевременно, эффективно и четко исполнять свою работу, принесет прибыль и будет способствовать росту и развитию бизнеса - это нелегкая задача для нанимающего и HR-менеджера.

Как узнать, насколько кандидат подходит компании? Имеет ли он потенциал для развития? Как объективно понять, стоит ли компании вкладывать деньги и силы в обучение сотрудника? Как точно и беспристрастно определить, какие качества сотруднику необходимо развивать?

Есть несколько основных методов оценки кандидатов и сотрудников компании. Они различаются по возможностям предсказания успешности человека в компании, затратам сил и времени специалистов, денежным вложениям.

Есть способы спорные и редко использующиеся. Например, астрология и графология. Специалисты соответствующего профиля могут составить психологический портрет кандидата на основе такой информации. Есть некоторая степень вероятности, что такой портрет будет похож на реального кандидата. Однако предсказать насколько хорошо этот человек подойдет компании, насколько его навыки и способности будут подходить работе, каковы его шансы расти в компании по карьерной лестнице - все это сложно определить по дате рождения или почерку.

Лучше перейти к намного более распространенному методу - биографическому интервью. Его используют 98% компаний на рынке. Это хороший способ познакомиться с кандидатом, получить о нем первое примерное представление. Мы задаем вопросы, которые касаются опыта кандидата, описания предыдущих мест работы и учебных заведений, где он учился.

Прискорбно, но этот метод также не обладает достаточной способностью предсказания успешности кандидата в компании. Часто сотрудник, успешный в одной компании оказывается совершенно неэффективным в компании с другими особенностями корпоративной культуры управления и постановки задач.

Часто невозможно проверить правдивость предоставленной кандидатом информации, оценить величину личного вклада в успех проектов, в которых он участвовал. Многие кандидаты в теории хорошо знают, как правильно поступать в различных случаях и могут давать социально желательные ответы. Но в жизни при столкновении с этими ситуациями поведут себя не так как описывали.

По этим же причинам не рекомендуются различные типы интервью и тестов, в которых необходимо описать, как человек поведет себя в той или иной гипотетической ситуации. Кандидату слишком легко предугадать «правильный» ответ, а поведение в воображаемой ситуации значительно отличается от поведения при решении настоящей рабочей проблемы.

Мировой опыт последних 50 лет показывает, что есть более надежные и валидные методы оценки персонала. Например, тесты способностей позволяют понять насколько хорошо кандидаты способны разбираться в различной менеджерской информации. В числовых тестах измеряется способность оперировать числами, графиками, диаграммами, таблицами. Вербальными тестами измеряется способность понимать логику, аргументацию.

Важно, чтобы тесты способностей давали не просто сырой балл, количество правильных и неправильных ответов, как это бывает с тестами на IQ. Хорошо составленный тест способностей должен быть валидизирован на определенной выборке кандидатов. При этом желательно чтобы выборок было несколько, чтобы мы могли сравнивать результаты выпускников ВУЗов и стажеров с другими выпускниками ВУЗов и стажерами, а результаты топ-менеджеров с результатами топ-менеджеров.

А результатом этого теста будет так называемый процентиль, то есть насколько этот тест был выполнен лучше по сравнению с другими кандидатами из подобной выборки. Такой способ представления результата позволяет сравнить уровень кандидата со способностями кандидатов на всем рынке труда.

Кейс. Использование тесов способностей. Компания открывает вакансию на должность секретаря. Пройдя тест способностей, девушка показывает результат по вербальному тесту - 12-й процентиль. По все остальным формальным признакам есть полное соответствие должности, поэтому сотрудник HR-службы берет на себя ответственность и приглашает девушку на работу. В течение всего времени работы сотрудницы в данной должности на нее поступают одинаковые отзывы, что сотрудница исполнительна, как правило, качественно выполняет свою работу, но часто неправильно или не с первого раза понимает рабочие задания, не всегда грамотно обрабатывает входящие звонки, часто путает и забывает, что ей говорили. Вероятность такого развития событий можно было предугадать еще на этапе входного тестирования.

Кейс. Массовый graduate рекрутмент. При наборе большого количества новых сотрудников-стажеров многие компании пользуются тестами способностей. Все кандидаты, прошедшие первое собеседование заполняют тесты способностей. Компания устанавливает планку по вербальному и числовому тесту, которая позволяет отсеять наименее потенциальных и выявить претендентов, которые с большей долей вероятности будут эффективными сотрудниками.

Другие методы оценки персонала основаны на подходе, при котором критериями оценки являются компетенции. Если проанализировать поведение сотрудников компании в профессиональной деятельности, взять наиболее успешных из них и сравнить с наименее успешными, то можно выделить модели эффективного поведения сотрудников в организации. Эти модели называются компетенциями. К примеру, компетенция «Эффективное принятие решений» может быть описана как кластер таких типов поведения: сбор необходимой информации, оценка возможных альтернатив, выработка решений, логически вытекающих из имеющейся информации.

Есть два наиболее распространенных метода оценки, опирающихся на компетенции. Это Интервью по компетенциям и Ассессмент-центры.

Интервью по компетенциям отличается от других видов интервью тем, что интервьюер просит приводить примеры различных ситуаций из рабочего опыта человека, причем примеры эти должны демонстрировать проявление какой либо компетенции. Так если мы изучаем компетенцию «Лидерство», то мы будем спрашивать о ситуациях, когда интервьюируемый управлял людьми, мотивировал их, организовывал совместную работу, вел к цели и, возможно, занимался развитием сотрудников.

Необходимо концентрироваться исключительно на реальных случаях из профессионального опыта кандидата, при этом нужно избегать разбора гипотетических ситуаций и не давать кандидату уходить в разговоры о том, что он всегда делает так, а не иначе. Что он всегда слушает своих сотрудников, что он всегда планирует каждый свой шаг. Для нас главное получить слепок, картинку из того что он на самом деле сумел сделать в той или иной ситуации. Такой тип интервью дает крайне важную и полезную для оценки кандидата информацию. Однако требует достаточно много времени и усилий, и высокого уровня подготовки интервьюера. Даже трехдневный тренинг, на котором обучают проведению Интервью по компетенциям, требует дополнительных тренировок и постоянного оттачивания профессионализма.

А наиболее полезный, дающий самую качественную информацию об уровне развития компетенций, метод оценки - это Центр оценки. Стоит отметить, что это так же и самый затратный метод. Максимальная объективность этого метода достигается за счет множественности оценок. Участник ассессмент-центра проходит несколько различных упражнений и его компетенции смотрятся в различных рабочих ситуациях. Ситуации, которые имитируются в ассессмент-центрах - те же самые что встречаются в реальной рабочей практике: рабочие совещания, публичные презентации, обработка входящих писем и принятие управленческих решений на их основе. Кроме того в центр оценки включаются и другие оценочные мероприятия - интервью по компетенциям, тесты. Так же включаются опросники, позволяющие оценить мотивацию или предпочитаемое рабочее поведение.

Повышает объективность ассессмент-центра так же множественность наблюдателей. За участником наблюдает не один человек, мнение которого может оказаться предвзятым, а разные люди, которым необходимо будет договориться об итоговой оценке. При выставлении итогового балла наблюдатели убеждают друг друга, приводя примеры поведения, которое они наблюдали. При этом, не углубляясь в вероятные мотивы поступков, не додумывая, что участник хотел сделать, но у него, вероятно, не получилось. Сохранять объективность и непредвзятое мнение позволяет тренировка наблюдателей. Это сложный и трудоемкий процесс, наблюдатели должны не только уходить от субъективных оценок, но и хорошо знать упражнения, уметь сохранять концентрацию и высокую работоспособность в течение длительного времени.

Ассессмент-центры делятся на два больших направления. Первые - это непосредственно Центры Оценки, на которых происходит отсев кандидатов при рекрутменте. Второй тип - Центры Развития, эта процедура не отличается по содержанию, но делается для того чтобы понять сильные стороны и стороны для развития сотрудников компании. Пользуясь полученной информацией можно составлять индивидуальные планы развития, планировать обучение исходя из реальных потребностей сотрудника, формировать кадровый резерв из наиболее успешно прошедших Центр Развития сотрудников.

Главным критерием успешности и эффективности ассессмент-центров является правильно подобранная модель компетенций, индивидуальная для каждой компании. Эти компетенции должны измеряться специально разработанными инструментами - упражнениями, опросниками, тестами. Разработка такого рода инструментов - кропотливое и непростое дело, на котором лучше не экономить и доверить его специалистам.

Кейс. Новой тенденцией в оценке персонала становится развитая система заполнения кандидатами тестов и опросников в режиме online. Это позволяет значительно экономить время hr-менеджеров и кандидатов , а в случае если кандидат находится в другом городе, то и средства компании, которые могли потребоваться для командировки в целях личной встречи. В системе online-тестирования SHL Tools можно заполнять более 40 тестов и опросников, измеряющих способности, личность или мотивацию кандидатов. Hr-менеджеру достаточно прислать кандидату e-mail со ссылкой на тест и через короткое время получить результат.

Можно заметить, что инструментарий для объективной оценки кандидатов достаточно велик и hr-менеджеру может выбрать необходимый метод, в зависимости от уровня кандидата, возможностей и нужд компании.

В практике наших западных коллег встречаются новый тип процедуры Центра развития, в котором задачи оценки и развития компетенций объединены, так называемые learning centres. Такой центр развития происходит в течение двух дней. В первый день участник проходит оценочные упражнения, по итогам которых ему дается обратная связь. Ему рассказывают, о сильных сторонах, и сторонах для развития, которые проявились в каждом упражнении. Он осознает, чего ему не хватало для лучшего соответствия требованиям, после чего получает возможность пройти аналогичные упражнения повторно и опробовать новые, более успешные типы поведения.

До сих пор российские компании не решались проводить мероприятия такого рода, и мы с нетерпением ждем подобных заказов. Они позволят вырасти российскому HR до новых высот.

 

SHL

×